„Wir müssen uns auf der Systemseite differenzieren“

Herr Winter, Danfoss hat seine Vertriebspartner nach längerer Pause wieder zu einer mehrtägigen Veranstaltung nach Nordborg eingeladen. Warum war jetzt der richtige Zeitpunkt dafür?

Daniel Winter: Wir waren in den vergangenen Jahren sehr stark mit internen Themen beschäftigt. Neben der Corona-Pandemie mussten wir Eaton Hydraulics integrieren, unsere Organisation neu strukturieren und umfangreiche Systemumstellungen bewältigen. Das hat viele Ressourcen gebunden. Der größere Impuls, diese Veranstaltungsformate wieder aufzunehmen, kam deshalb von uns selbst. Natürlich haben auch einzelne Kunden und Vertriebspartner gefragt, wann es wieder eine solche Veranstaltung geben wird. Entscheidend war für uns aber die strategische Neuausrichtung.

Mit „Leap 2030“ haben wir eine Wachstumsstrategie entwickelt, bei der „Customer First“ eine zentrale Rolle spielt. Customer First ist nicht nur ein Mindset. Es bedeutet auch, wieder bewusst mehr Zeit mit Kunden zu verbringen, sie zu besuchen und sie zu uns einzuladen. Wir können nicht wachsen, wenn wir uns vorwiegend mit uns selbst beschäftigen. Deshalb bringen wir derzeit unterschiedliche Formate zurück – für OEM-Kunden, Vertriebspartner und Softwareentwickler.

Sie haben Ihre heutige Funktion Anfang 2025 übernommen und kommen ursprünglich aus dem Finanzbereich. Wie prägt dieser Hintergrund Ihre Arbeit?

Winter: Ich habe meine früheren Finanzfunktionen immer sehr breit verstanden und auch schon vor meiner jetzigen Position Geschäftsverantwortung getragen. Meine Ernennung bedeutet deshalb nicht, dass wir uns jetzt ausschließlich auf Profitabilität konzentrieren. Natürlich müssen wir wirtschaftlich erfolgreich sein. Meine Aufgabe ist aber vor allem strategischer Natur: Wo wollen wir investieren? In welchen Märkten und Anwendungen können wir wachsen? Und wie muss sich Power Solutions entwickeln, um langfristig eine führende Position in der Industrie einzunehmen? Ich habe ein großes Interesse an Hydraulik und an den technologischen Möglichkeiten, die sich aus der Verbindung von Hydraulik, Elektronik und Software ergeben. 

Auf der Veranstaltung war häufig von einfachen, robusten Lösungen die Rede. Wie verhindert Danfoss, dass Produkte durch zusätzliche Sensorik und Software unnötig komplex werden?

Winter: Unsere Produkte müssen technisch gut, wettbewerbsfähig und auf den jeweiligen Anwendungsfall abgestimmt sein. Sie dürfen weder überentwickelt noch in der Anwendung unnötig komplex sein. Andernfalls verlieren wir unsere Wettbewerbsfähigkeit. Die entscheidende Differenzierung findet aus meiner Sicht jedoch nicht ausschließlich auf der Komponentenebene statt. Wir müssen uns auf der Systemseite differenzieren. Wir entwickeln nicht nur einzelne Pumpen, Motoren, Ventile oder elektronische Komponenten, sondern funktionsfähige Systeme. Dazu gehören unterschiedliche Hardwarekomponenten, Software und eine Mensch-Maschine-Schnittstelle, die für eine konkrete Anwendung zusammenarbeiten. In unseren Application Development Centers können wir diese Systeme in realitätsnahen Anwendungen entwickeln und erproben. Wichtig sind auch die Aspekte Qualität, Liefertreue und ein weltweiter Footprint. Wir müssen unsere Kunden unabhängig davon unterstützen können, in welcher Region sie Maschinen entwickeln oder produzieren.

Wie groß ist der technologische Vorsprung chinesischer Wettbewerber inzwischen?

Winter: Chinesische Unternehmen verfügen über niedrige Herstellungskosten, gut ausgebaute Lieferketten und schnelle Entwicklungszyklen. Das ist ein Vorteil, insbesondere im Komponentengeschäft. Dennoch sehe ich keinen Grund, weshalb sich europäische Anbieter verstecken müssten. Danfoss ist selbst seit Langem in China aktiv. Wir verfügen dort über lokale Entwicklungsressourcen, lokale Fertigung, ein chinesisches Management und chinesische Lieferanten. Wir entwickeln Lösungen speziell für den chinesischen Markt und treten dort unmittelbar gegen chinesische Wettbewerber an. Unser Vorteil besteht darin, dass wir bereits heute eine relevante Größe, einen globalen Footprint und umfangreiche Systemkompetenz besitzen. Natürlich können chinesische Anbieter ebenfalls zu Systemanbietern werden. Aber das Zusammenspiel hochwertiger Komponenten mit Elektronik, Software und anwendungsspezifischem Engineering entsteht nicht von heute auf morgen. Diese Position müssen wir weiter stärken. Wir dürfen uns nicht darauf verlassen, dass bestehende Kompetenzen dauerhaft ausreichen.

Danfoss setzt künstliche Intelligenz bereits in verschiedenen Bereichen ein. Welche Grundsätze verfolgen Sie dabei?

Winter: Wir setzen KI nicht ein, weil sie gerade ein populäres Thema ist. Eine Anwendung muss einen konkreten Mehrwert schaffen. Dabei unterscheiden wir drei Bereiche: Erstens wollen wir Kunden die Zusammenarbeit mit uns erleichtern. Dazu gehören beispielsweise Chatbots, die Vertriebspartner oder Entwickler dabei unterstützen, technische Dokumentationen und passende Lösungen innerhalb unseres breiten Portfolios schneller zu finden. Zweitens nutzen wir KI, wenn sie unsere interne Produktivität verbessert. Ein Beispiel ist die kamerabasierte Sichtkontrolle am Ende einer Fertigungslinie. Die KI erkennt bestimmte Muster und kann überprüfen, ob alle benötigten Komponenten korrekt auf einer Leiterplatte montiert wurden. Drittens wollen wir KI in der Breite der Organisation nutzbar machen. Wir schulen unsere Mitarbeiter, erklären, welche Anwendungen zulässig sind, und fördern eigene Ideen. Die Beschäftigten sollen verstehen, wo sie mit KI Zeit sparen oder Arbeitsschritte verbessern können.

Erwarten Sie, dass künstliche Intelligenz Arbeitsplätze ersetzt?

Winter: Ich glaube nicht, dass KI pauschal Arbeitsplätze ersetzen wird. Der Inhalt vieler Tätigkeiten wird sich allerdings deutlich verändern. Das haben wir auch bei früheren industriellen Transformationen erlebt. Entscheidend ist, die Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen. Unternehmen haben eine Verantwortung, Ängste abzubauen und Orientierung zu geben. Es reicht nicht, eine neue Technologie bereitzustellen und von den Beschäftigten zu verlangen, sie zu nutzen. Mit unserem internen Programm „Race to the Moon“ haben wir Teams aufgefordert, Ideen für KI-Anwendungen einzureichen. Dabei sind mehrere hundert Vorschläge entstanden. Diese wurden schrittweise bewertet, und die besten Ideen erhielten ein Budget für die Umsetzung. Solche Programme zeigen den Mitarbeitern, dass KI kein abstraktes Managementthema ist. Sie können selbst erkennen, wo die Technologie ihre Arbeit erleichtert oder einen zusätzlichen Kundennutzen schafft.

Danfoss arbeitet auch mit Google zusammen. Handelt es sich dabei um eine strategische KI-Partnerschaft?

Winter: Nein, eine umfassende strategische KI-Partnerschaft besteht nicht. Der Kontakt zu Google kommt in erster Linie aus unserem Geschäft mit Rechenzentren. Google ist ein wichtiger Kunde, der stark in entsprechende Infrastruktur investiert. Wir liefern Produkte und Lösungen, unter anderem zur Verbesserung der Energieeffizienz und Wärmerückgewinnung. Natürlich tauschen wir uns mit Unternehmen wie Google oder Amazon auch darüber aus, wie sie KI in ihren internen Prozessen einsetzen. Uns interessiert beispielsweise, wie KI als Ergänzung bestehender ERP-Systeme zur Optimierung von Lieferketten genutzt werden kann. Dabei geht es darum, voneinander zu lernen. Es bedeutet aber nicht, dass Danfoss seine KI-Strategie oder seine Systeme gemeinsam mit Google entwickelt.

Ihr Portfolio reicht inzwischen von Hydraulikkomponenten über Software bis zu Schlauchleitungen. Wie lässt sich dieses Wissen im Vertrieb noch beherrschen?

Winter: Das ist eine erhebliche Herausforderung. Es gibt vermutlich nur wenige Unternehmen in unserer Industrie, die über ein vergleichbar breites Produktspektrum verfügen. Ein Vertriebsmitarbeiter muss heute Fragen zu Software, Pumpen, Motoren, Ventilen, Sensorik, Elektrifizierung oder Schlauchleitungen beantworten können. Deshalb sind Schulungen für unsere eigene Vertriebsorganisation und für unsere Vertriebspartner unverzichtbar. Sie müssen kontinuierlich über technische Entwicklungen und neue Systemlösungen informiert werden. Hinzu kommt, dass Hydraulik kein eigenständiger Studiengang und auch kein klar definierter Ausbildungsberuf ist. Das benötigte Wissen entsteht häufig erst im Unternehmen. Wir investieren deshalb wieder verstärkt in eigene Ausbildungsangebote. In Baden-Baden haben wir beispielsweise erneut eine Ausbildungswerkstatt eingerichtet. Wir benötigen sowohl Auszubildende als auch Hochschulabsolventen. Entscheidend ist, dass sie das Zusammenspiel der verschiedenen Technologien verstehen.

Welche Bedeutung hat die Übernahme von Eaton Hydraulics für Ihre Position als Systemanbieter?

Winter: Ein Teil des übernommenen Portfolios hat sich mit unserem bestehenden Angebot überschnitten, beispielsweise bei Pumpen, Motoren und Ventilen. Daneben kamen Bereiche hinzu, die wir zuvor nicht oder nicht in diesem Umfang abgedeckt hatten. Dazu gehören insbesondere Schlauch- und Leitungssysteme sowie weitere Industrieprodukte. In den Bereichen, in denen wir bereits Systemanbieter waren, konnten wir Portfoliolücken schließen und unsere Position stärken. Schlauchleitungen sind zwar nicht das erste Element, über das bei der Entwicklung einer Maschine entschieden wird. Sie sind für das Gesamtsystem aber unverzichtbar. Die Integration hat außerdem unsere Organisation verändert und neue Geschäftsbereiche wie Fluid Conveyance und Industrial geschaffen. Gleichzeitig haben wir gelernt, wie eine Akquisition dieser Größenordnung integriert werden kann. Dieses Wissen ist auch für mögliche künftige Wachstumsschritte relevant.

Danfoss stärkt sein Fluid-Conveyance-Geschäft durch die Übernahme von Alfagomma

Mit der Übernahme von Alfagomma stärkt Danfoss sein Fluid-Conveyance-Geschäft. Die Akquisition soll das globale Wachstum beschleunigen und die Marktposition im Bereich Schläuche und Armaturen weiter ausbauen.

Redaktion FLUID

Wie stark wird die Elektrifizierung mobiler Arbeitsmaschinen inzwischen vom Markt getragen?

Winter: Das unterscheidet sich erheblich nach Region und Anwendung. In Nordamerika spielt die Dekarbonisierung derzeit eine deutlich geringere Rolle. In Europa wird sie sowohl durch regulatorische Vorgaben als auch durch einzelne Kundenanforderungen vorangetrieben. Es gibt zudem Anwendungen, bei denen elektrische Antriebe bereits einen klaren Mehrwert bieten. Dazu gehören emissionsfreie Fahrzeuge in Gebäuden, auf Golfplätzen oder in Bergwerken. Besonders dynamisch entwickelt sich die Elektrifizierung gegenwärtig in China. Die zentrale Herausforderung ist jedoch die Wirtschaftlichkeit. Ein Kunde stellt seine Maschine nicht allein deshalb um, weil eine elektrische Lösung technisch verfügbar ist. Die Gesamtkosten müssen wettbewerbsfähig sein.

Welche Kosten müssen dabei betrachtet werden?

Winter: Neben dem Anschaffungspreis müssen die laufenden Kosten über den gesamten Lebenszyklus berücksichtigt werden. Bei elektrifizierten Maschinen stehen den höheren Einstandskosten möglicherweise geringere Energie-, Verschleiß- und Wartungskosten gegenüber. Wir müssen nachweisen können, dass die Total Cost of Ownership mindestens vergleichbar mit einer konventionell angetriebenen Maschine ist. Erst dann entsteht ein wirtschaftlich tragfähiger Markt. Die größte Hürde sind derzeit häufig nicht die technischen Möglichkeiten, sondern die Stückzahlen. Elektrifizierte Maschinen werden noch in deutlich kleineren Volumina produziert. Dadurch bleiben Komponenten und Systeme teuer. Es braucht zunächst ein bestimmtes Marktvolumen, damit Hersteller, Zulieferer und Anlageninvestitionen wirtschaftlich arbeiten können. Ohne diesen Skalierungseffekt wird sich die Elektrifizierung nur in Anwendungen durchsetzen, in denen der Kunde bereits heute einen eindeutigen wirtschaftlichen oder funktionalen Vorteil erkennt.

Besteht die Gefahr, dass chinesische Hersteller bei elektrifizierten Maschinen schneller wettbewerbsfähige Lösungen anbieten können?

Winter: Diese Entwicklung sehen wir bereits. Chinesische Unternehmen und OEMs sind bei vielen elektrifizierten Anwendungen sehr weit. Vergleichbare Entwicklungen kennen wir aus dem Markt für elektrische Pkw. Für uns bedeutet das, weiter zu investieren und technologisch fokussiert zu bleiben. Wir dürfen nicht an einen Punkt kommen, an dem der Abstand nicht mehr aufzuholen ist. Gleichzeitig sind wir ein globales Unternehmen. Wir bieten unsere Technologien europäischen, amerikanischen, indischen und chinesischen Kunden an. Als europäisches Unternehmen sind wir hier stark verwurzelt und unterstützen Entwicklungsprojekte europäischer Kunden. Wir werden Technologien aber nicht grundsätzlich bestimmten Märkten oder Kunden vorenthalten.

Danfoss erweitert derzeit auch seine Kapazitäten in Indien. Welche Überlegungen stehen dahinter?

Winter: Wir betreiben in Indien bereits zwei Produktionsstandorte und ein Entwicklungszentrum. Die bestehenden Werke stoßen zunehmend an ihre Kapazitätsgrenzen. Gleichzeitig erwarten wir in Indien weiteres Wirtschaftswachstum und eine technologische Transformation in den für uns relevanten Anwendungen. Viele unserer globalen Kunden investieren dort, um Maschinen lokal zu produzieren. Diesen Weg gehen wir mit. Wir bauen deshalb einen neuen Fertigungsstandort auf und erweitern unsere lokalen Entwicklungskapazitäten. Zusätzlich entsteht ein Application Development Center nach dem Vorbild unserer Einrichtungen in anderen Regionen. Das Ziel ist, näher am Markt zu sein, gemeinsam mit Kunden Maschinen und Systeme zu entwickeln und die Lokalisierungsquote zu erhöhen. Für diese Entscheidung sind mögliche Handelsabkommen weniger ausschlaggebend, weil wir ohnehin vor Ort produzieren wollen.

Welche Ziele haben Sie sich mit der Strategie „Leap 2030“ gesetzt?

Winter: Wir wollen Danfoss Power Solutions bis 2030 signifikant vergrößern, Marktanteile gewinnen und schneller wachsen als der Gesamtmarkt. Dafür werden wir investieren – organisch, aber gegebenenfalls auch durch weitere Akquisitionen. Im Kerngeschäft wollen wir insbesondere von einer Erholung der Märkte profitieren. Gleichzeitig untersuchen wir angrenzende Wachstumsfelder, die heute noch nicht zu unserem Kerngeschäft gehören. Dazu zählen beispielsweise Rechenzentren und der Verteidigungsbereich. Defense ist für uns derzeit noch kein etabliertes Geschäftsfeld. Wir evaluieren den Markt und beginnen, erste Kundenkontakte aufzubauen. Wir sind zuversichtlich auch in diesem Bereich mit unserem Produktportfolio, unserer Entwicklungskompetenz und unserem Footprint signifikant wachsen zu können. Erfolg bedeutet für mich nicht, an einem einzelnen Stichtag einen bestimmten Wert zu erreichen. Märkte, Wettbewerber und politische Rahmenbedingungen verändern sich. Entscheidend ist, dass wir eine klare Richtung verfolgen, nachhaltig schneller als der Markt wachsen und unsere Position als einer der führenden Systemanbieter weiter ausbauen.