
Coaching kann mehr Geld sparen, als es kostet. (Bild: airdone - stock.adobe.com)
Digitalisierungsprojekte kosten Millionen, sie sind aber für Unternehmen aller Größen alternativlos, um wettbewerbsfähig zu bleiben – dennoch scheitern bis zu 84 Prozent vollständig, werden teurer oder verzögern sich. Ein Grund liegt nicht in den Computersystemen, sondern in den beteiligten Menschen. Aber wie gelingt es, die Effizienz zu steigern, Geld zu sparen und gleichzeitig die Arbeitskräfte zufriedener mit dem technischen Wandel zu machen? Dazu forschen Michael Bauer und Eric Grosse.
Die Wirtschaftswissenschaftler am Center for Digital Transformation an der Universität des Saarlandes schlagen in einem jüngst veröffentlichten Fachartikel das so genannte ‚Digital Transformation Coaching‘ als ein Werkzeug für Unternehmen vor, die Menschen in ihrer Arbeitswelt auf den digitalen Wandel einzustellen.
Um die Risiken im Kontext der digitalen Transformation in Chancen umzuwandeln, müssen Unternehmen strategisch sinnvoll und erfolgreich neue Technologien in ihre Produktions- und Logistikprozesse integrieren und gegebenenfalls neue Geschäftsmodelle durch digitale Dienstleistungen schaffen. Organisationen, denen das heute schon erfolgreich gelingt, hängen die Konkurrenz systematisch ab. Durch die Covid-19-Pandemie wurde dieser Effekt noch verstärkt: Zehn Prozent der erfolgreichsten Unternehmen steigerten vor Covid ihren Umsatz noch doppelt so schnell wie 25 Prozent der technologischen Nachzügler.
Während der Pandemie, die eine besondere Herausforderung für die technologische Reife der integrierten Prozesse darstellte, wuchsen diese Top-Unternehmen schließlich sogar mit der fünffachen Geschwindigkeit. Dies könnte an einer anderen Grundeinstellung liegen: Sie sehen Veränderung nicht als Risiko, sondern führen sie aktiv und kontinuierlich selbst herbei.
Niedrige Erfolgsquote ernüchtert
Die durchschnittliche Erfolgsquote von Projekten in der digitalen Transformation ist in der Praxis noch immer ernüchternd. Ob Einführung eines fahrerlosen Transportsystems, einer Augmented-Reality-Brille (AR-Brille) für das Lager oder die vernetzte Fabrik: Bis zu 84 Prozent der Projekte verfehlen ihre Ziele, sie verspäten sich, werden deutlich teurer oder scheitern gar vollständig – mit Kosten je betroffenes Unternehmen von durchschnittlich 5,5 Mio US-Dollar. Erfolglose Transformationsprojekte kosten ebenso Zeit wie Ressourcen und verringern die Bereitschaft der Belegschaft, weitere Innovationen zu unterstützen, was ein erhebliches betriebswirtschaftliches Risiko für die betroffenen Unternehmen darstellt. Dabei ist auch der durch die Digitalisierung bedingte Umbruch für die Mitarbeitenden selbst tiefgreifend, und Abwarten angesichts der kommenden Herausforderungen eine riskante Strategie.

Das Weltwirtschaftsforum erwartet, dass bis zu 44 Prozent der Arbeitskräfte 2023 bis 2027 ihre Fähigkeiten signifikant erweitern oder verändern müssen (‚Reskilling‘), um im Arbeitsmarkt eine Zukunft zu haben. Auf den Top 5 der Schwerpunktthemen für dieses Reskilling bis 2027 sind analytisches und kreatives Denken (Platz 1 und 2), künstliche Intelligenz (KI) und BigData (Platz 3), Leadership, also Führungsvermögen von Menschen, das über die fachliche und disziplinarische Vorgesetztenfunktion hinausgeht (gegebenenfalls sogar ohne formelle organisatorische Führungsfunktion) und sozialer Einfluss (Platz 4). Auf Platz 5 folgen schließlich Resilienz, also die Anpassungsfähigkeit, externe Störungen zu verkraften, sowie Flexibilität und Agilität.
Probleme in Transformationsprozessen haben ihre Ursache häufig nicht in Hard- und Software. Es sind menschliche Faktoren, die den Erfolg von Innovationsprojekten wie etwa die Einführung einer AR-Brille im Logistiklager maßgeblich beeinflussen und über deren Akzeptanz entscheiden können. Es sind also in hohem Maße weiche Faktoren, bei denen die Unternehmen in den kommenden Jahren einen Entwicklungsbedarf sehen und in die sie im Rahmen ihrer Reskilling-Strategie Geld investieren wollen. Unternehmen sind dabei grundlegend auf die Lern- und Veränderungsbereitschaft ihrer Belegschaft angewiesen.

Kommen Sie zur Industrial Metaverse Conference und erkunden Sie die neuesten Entwicklungen und Innovationen an der Schnittstelle von Industrie und virtuellen Welten. Die Konferenz bringt führende Experten, Technologen und Geschäftsstrategen zusammen, um Einblicke in die Verwendung von Metaverse-Technologien in der Fertigung, Automatisierung und digitalen Transformation zu teilen.
Die Konferenz findet am 25. und 26. Februar 2025 in München statt.
Weitere Informationen gibt es hier: Zur Industrial Metaverse Conference.

Menschliche Herausforderungen
Schon bei der Formulierung der Ziele von Industrie 4.0 wurde gewarnt, dass Szenarien denkbar sind, die eher einer Dystopie gleichen als einer positiven Zukunftsvision. Darum war der Appell an die Unternehmen eindeutig: Das System solle dem Menschen dienen – nicht umgekehrt. Doch zehn Jahre später sind viele Jobs nicht herausfordernder geworden, sondern monotoner und insbesondere für ungelernte Arbeitskräfte existiert eine starke Fremdbestimmung durch Vorgaben von Computersystemen. Während ein Großteil der Beschäftigten diese Veränderung kompensieren kann, gibt es eine relevante kritische Menge von Mitarbeitenden, die dies ablehnen, sich der Entwicklung nicht gewachsen fühlen, Angst vor der Technologie und den damit verbundenen Veränderungen des Tätigkeitsprofils oder Sorge vor dem Verlust des Arbeitsplatzes haben.
Dies wirkt sich wiederum auf den Rest der Belegschaft aus, hohe Ausfallquoten und Fluktuation sind die Folge, psychosoziale Belastungen nehmen zu. So ist von 2011 bis 2021 die Anzahl der Fehltage aufgrund von psychischen Erkrankungen um 41 Prozent gestiegen, während die Fehltage insgesamt nur um zwei Prozent gestiegen sind. Immer mehr Mitarbeitende ziehen daher die Notbremse. Die ‚Great-Resignation‘ Welle in den USA, in der die Kündigungsraten auf den Höchststand der letzten 50 Jahren gestiegen sind, hat gezeigt: Mitarbeitende sind immer weniger bereit, schlechte Arbeitsbedingungen klaglos hinzunehmen. Firmen mit toxischer Unternehmenskultur werden 10-mal so häufig verlassen wie andere. Als Faktoren, die maßgeblich zu einer toxischen Kultur führen, folgende identifiziert: unzureichende Förderung von Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion in der Belegschaft, mangelnder Respekt gegenüber den Bedürfnissen von Arbeitnehmenden sowie unethisches Verhalten.
Die Arbeitskräfte wandern zu Unternehmen beziehungsweise in Branchen ab, in denen die menschlichen Faktoren besser gewürdigt werden. Diese Verluste kosten Unternehmen viel Geld für die Nachbesetzung und Abfluss von Wissen und Expertise. Individuelle Ressourcenaktivierung und Umsetzungsbegleitung für Mitarbeitende könnten helfen, diesem Trend entgegenzuwirken. Eine frühzeitige Investition in Mitarbeitendenzufriedenheit und Empowerment, also die Stärkung der Eigenverantwortung der Beschäftigten, könnte sich also schnell wirtschaftlich rechnen – und die Belegschaft wie auch die Firmen als Ganzes resilienter gegen Veränderungen und Krisen machen.
Den durchschnittlichen Ausfallkosten in Höhe von 5,5 Mio US-Dollar für ein verfehltes digitales Transformationsprojekt könnte ein Team erfahrener Business Coaches mit einem Tagessatz von rund 2.000 Euro entgegengestellt werden, die innerhalb von 25 Personentagen die Coaching-Begleitung eines mittelgroßen Projekts sicherstellen könnten. Bereits ab einer auf diese Weise resultierenden, marginalen Steigerung des Projekterfolgs um ein Prozent wären die Zusatzkosten von 50.000 Euro kompensiert.


Methoden zur Entwicklung von Mitarbeitenden
Bei der Entwicklung von Mitarbeitenden und Organisationen wird häufig auf eine Kombination aus eigenem Change Management – gegebenenfalls mit externer Unterstützung durch eine Unternehmensberatung – für die Strategieentwicklung und -umsetzung sowie die Schulung von Mitarbeitenden zurückgegriffen. Diese Schulungen und Beratung wirken auf der kognitiven Ebene und sind somit wichtig, um Fähigkeiten zu erlernen und das Wissen sowie das Verhalten bei rationalen Entscheidungen zu beeinflussen. Auf die tieferliegende Ebene der Einstellungen können diese Methoden allerdings keinen unmittelbaren Einfluss nehmen, wenn das Individuum nicht innerlich vom Nutzen der Veränderung überzeugt ist.
Im Beispiel der Einführung von AR-Brillen im Logistiklager, die beispielsweise eine optimale Route vorschlagen, kann der Mitarbeitende hier infolge einer Produktschulung die Technologie vollständig verstehen und in der Lage sein, diese effektiv einzusetzen (Wissensebene). Dank Informationen über die Motivation der Einführung, beispielsweise der kommunizierten geplanten Effizienzgewinne durch verkürzte Pick-Zeiten seitens der verantwortlichen Führungskraft, kann der Sinn der Technologieeinführung nachvollzogen werden.
Allerdings zeigt die betriebliche Praxis, dass Erkenntnis allein nicht ausreichen muss, um Verhalten zu ändern. Das Behavioral Operational Management kennt eine Vielzahl von Gründen für die Dissonanz zwischen Wissen und Handeln. Im Beispiel der AR-Brille könnte dies zum Beispiel ein innerer Widerstand gegen Vorgaben von Computern (Algorithm Aversion) oder die Überschätzung des eigenen Wissens (Overconfidence) sein.
Erfolgreiche Implementierungen
Zahlreiche Unternehmen wie SAP, Daimler, Novartis Pharma haben seit vielen Jahren eigene Coaching- Systeme in ihre Personalentwicklung integriert. Die Verfügbarkeit von virtuellen Formaten von Anbietern wie TheNextWe, CoachHub et cetera und sogar KI-gestützten Coachings erleichtern den Zugang und die Messbarkeit von Maßnahmen und helfen Unternehmen, die Coaching-Maßnahmen zielgerichtet einzusetzen.
Ricola und Nestlé setzen beispielsweise seit einiger Zeit auf digitale Coaching Konzepte. Die Literatur zum prozessbegleitenden Coaching bei Veränderungen legt nahe, dass die menschlichen Faktoren durch den Einsatz von Coaches wirkungsvoll beeinflusst werden können. Die Wirksamkeit des Prozesses hängt von einer systematischen Implementierung ab, die auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten ist. Auf mittlere Sicht kann sich diese Investition in die Belegschaft, wenn sie systematisch und glaubhaft in die Personalentwicklung integriert wird, in Kombination mit anderen Methoden der Mitarbeitendenentwicklung, positiv auf die gesamte Unternehmenskultur auswirken und zu offener Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg helfen.
Dies hilft Unternehmen wie auch den einzelnen Beschäftigten, den Risiken der digitalen Transformation wirkungsvoll und proaktiv entgegenzutreten und diese in Chancen zu verwandeln.
Bei einem Team von Beschäftigten kommt auch Gruppendenken (Group Think) infrage, ein Phänomen, bei dem eine Gemeinschaft kompetenter Personen mitunter gemeinsam schlechtere Entscheidungen trifft, weil sich die Individuen der Gruppenmeinung anschließen und so suboptimale Lösungen unterstützen beziehungsweise eine Verbesserung ablehnen. Die negative Einstellung, die im Widerspruch zum erworbenen Wissen steht, kann in diesem Fall die Wissensebene unterminieren und zu einem ungewünschten Handeln führen.
In der betrieblichen Praxis werden zunehmend auch persönlichkeitsbezogene Methoden der Mitarbeitendenentwicklung eingesetzt. Hierzu zählen Mentoring, eine Form der individuellen Förderung insbesondere von jungen Mitarbeitenden durch erfahrene, in der Regel höherrangige Führungskräfte sowie Coaching, eine lösungsorientierte Methode zur persönlichen Entwicklung durch Unterstützung bei der Erreichung individueller Ziele mittels Aktivierung eigener, bisher verborgener Ressourcen. Das Wissen, das für die Problemlösung erforderlich ist, liegt beim Coaching in der gecoachten Person. Coach und Coachee begegnen sich auf Augenhöhe.
Der Schwerpunkt von Mentoring liegt hingegen auf Wissenstransfer, basierend auf dem Erfahrungsschatz des Mentors und geht somit von einer überlegenen Position und Wissen des Mentors aus. Dies kann ein wirkungsvolles Mittel sein, hängt in seiner Ausgestaltung jedoch von den persönlichen Präferenzen von Mentor und Mitarbeitendem ab, unterliegt keiner systematischen Qualifikation und ist daher kaum skalierbar oder wiederholbar. Daher soll es hier nicht näher betrachtet werden. Coaching hingegen verfügt bei richtigem Einsatz über das Potenzial, einer übergeordneten Struktur zu folgen und so einen replizierbaren Effekt auf Mitarbeitende und Teams zu bewirken.
Podcast: Plastro-Mayer-Chefin Isabel Grupp über Reverse Mentoring
Verhaltensmodifikation durch Coaching
Coaching greift auf der Ebene der persönlichen Einstellungen ein und kann so helfen, auch Ängste und innere Widerstände zu überwinden und Verhalten dauerhaft anzupassen. Im Kontext organisationaler Veränderungen ist die Abgrenzungen zwischen Coaching, Schulung und Beratung wichtig: Coaching kann langfristig und ergebnisoffen angelegt sein. Die anderen beiden verfolgen dagegen in der Regel einen konkreten, abgegrenzten Zweck der Wissensvermittlung, dessen Inhalt und Umfang vorgegeben und limitiert ist. In unserem Beispiel sind das die Einführung einer AR-Brille und die Schulung bezüglich der Nutzung.
Auch Change Management ist in der Regel projektbezogen und hat somit einen klar definierten Start- und Endpunkt. Die Herausforderungen der digitalen Transformation und deren Wirkung auf die Mitarbeitenden gehen jedoch über die Grenzen einzelner Projekte hinaus. Vielmehr charakterisiert diesen Prozess seine kontinuierliche, iterative Entwicklung ohne absehbares Ende.
Zum Beispiel führt die Einführung der AR-Brille noch nicht zu einer digitalen Fabrik. Und selbst ein hochgradig automatisiertes Lager, wie wir es etwa bei Amazon finden, ist niemals ‚fertig‘ – es wird kontinuierlich optimiert und in zehn Jahren kaum mehr dem heutigen Zustand gleichen. Was bleibt, sind die Mitarbeitenden der Organisation, die häufig viel länger im Unternehmen sind als einzelne Technologien. Bei der digitalen Transformation hängt folglich viel von deren Resilienz, Veränderungsbereitschaft und Fähigkeit ab, sich auf neue Technik einzustellen.
Digital Transformation Coaching im Change Management
Schmitz identifizierte Wirkpotenziale des Coachings im Kontext des Change Managements, die sich auf die Digitale Transformation erweitern lassen. Die dargestellten Wirkpotenziale lassen sich als Gegenpol zu häufig genannten Gründen für das Scheitern von Transformationsprozessen betrachten. Wenn Coaching die genannten Wirkpotenziale in einer Organisation innerhalb eines Veränderungsprozesses entfalten kann, wäre es möglich, die Bedürfnisse und Emotionen von Mitarbeitenden besser zu adressieren und die psychische Belastung sowie die aus dem Behavioral Operations Management bekannten Widerstände zu reduzieren. Dies kann sich positiv auf die Motivation und Veränderungsbereitschaft auswirken. Das auf dieser Annahme basierende Konzept bezeichnen wir als ‚Digital Transformation Coaching‘ (DTC).
Es ist als langfristig angelegter Begleitprozess zu verstehen, der das Change-Management in digitalen Transformationsprojekten unterstützt. Das Konzept lässt sich mit allen bekannten Change-Management-Methoden kombinieren, da es nicht inhaltlich eingreift, sondern speziell die menschlichen Faktoren im Rahmen des Veränderungsprozesses ergänzt. Der Fokus liegt auf der Begleitung der Mitarbeitenden und Teams, die von den Veränderungen betroffen sind.
Das DTC selbst umfasst an die Problemstellung angepasste Techniken und kann sowohl Einzel- als auch Teamcoachings beinhalten. Im Falle des Beispiels einer AR-Brille in der Logistik würden Einzel- und Gruppencoachings durchgeführt. Letztere dienen dazu, in den betroffenen Teams einen Konsens für die gemeinsame Zielsetzung zu erreichen, Wege dorthin zu erarbeiten und Vorbehalte zu adressieren. Der Coach fungiert als neutraler Partner, der durch den Prozess führt und die passenden Techniken einsetzt.
Anders als beispielsweise in einer Schulung werden gruppendynamische Konflikte direkt adressiert und gelöst. Es lassen sich Analogien zum agilen Projektmanagement ziehen, das konventionelles Projektmanagement in vielen Bereichen abgelöst hat und einerseits flexibel ist, was die Zielerreichung betrifft, andererseits aber mit festgelegten Formaten für Stabilität, Kontinuität und Transparenz sorgt. Einzelcoachings helfen bei der Erkenntnis eigener Vorbehalte und Ängste, wie die aus dem Behavioral Operations Management bekannten Widerstände. Ebenso können hier systematische Vorgehensweisen entwickelt werden, um den Umgang mit der veränderten Situation zu verbessern.
Im Beispiel der Einführung der AR-Brille wäre folgendes Szenario denkbar: Ein Beschäftigter arbeitet schon sehr lange im Lager des Unternehmens, er kennt sich sehr gut aus, ist bei Vorgesetzten und anderen Beschäftigten als Experte anerkannt. Über die Einführung der neuen Technologie, von der er sich bevormundet fühlt, ist er verärgert. Zudem befürchtet er insgeheim, dass er mittelfristig durch einen Roboter ersetzt werden könnte. Das Coaching kann hier sowohl zu einer konstruktiveren Betrachtungsweise beitragen, indem der Ursache für diese Ängste auf den Grund gegangen und die Resilienz gesteigert wird. Auch können Strategien entwickelt werden, wie der Mitarbeitende durch den Einsatz seiner Erfahrungen in Verbindung mit dem Erlernen neuer Fähigkeiten weiterhin seinen Status als wertvoller Experte im Lager erhalten und sogar steigern kann.
Da diese und weitere Probleme im Laufe komplexer Projekte immer wieder auftauchen, ist der DTC-Prozess agil, regelmäßig und langfristig. So können neue Herausforderungen schnell adressiert werden, bevor sie sich verfestigen. Dieser dynamische Umgang mit Problemen wird von den Gruppenmitgliedern erlernt, da die Coachings nicht nur auf das aktuelle Vorhaben reduziert sind, sondern einem wirksameren Umgang mit Veränderung im Allgemeinen dienen.
Dies wirkt sich wiederum positiv auf das Selbstverständnis der Mitarbeitenden beim Einsatz neuer Technologien aus und kann sich mittelfristig in der Unternehmenskultur niederschlagen. Hierdurch kann es schließlich zu den Kompetenzen der Organisation ausgebaut werden, die Veränderungen nicht als Risiko sehen, sondern als Chance und folglich im Wettbewerb bessere Ergebnisse erzielen.