Kästle und Böhm, Bild: Mader

Stefanie Kästle ist Geschäftsführerin bei Mader. Ulrike Böhm ist im Unternehmen verantwortlich für Change Management und Public Relations. - Bild: Mader

Frau Kästle, wie haben Sie im ersten und zweiten Lockdown als Geschäftsführerin Ihr Unternehmen stabilisiert? Welche Prioritäten haben Sie in dieser Zeit gesetzt, und wie haben Sie und die Belegschaft diese Ausnahmesituation gehandhabt?

Stefanie Kästle: Entscheidend für uns war und ist der Schutz unserer Mitarbeitenden und die wirtschaftliche Sicherung des Unternehmens. Wir haben unser Hygienekonzept fortlaufend an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst. Ein Teil unserer Belegschaft hat in den Lockdown-Phasen im Homeoffice gearbeitet. Der andere Teil hat unter strengen hygienischen Vorkehrungen und rollierenden Arbeitszeiten weiterhin vor Ort gearbeitet. Wir haben das Instrument der Kurzarbeit sehr flexibel dafür eingesetzt, in den Bereichen, in denen ein Auftragseinbruch zu verzeichnen war, die Arbeitszeiten entsprechend zu reduzieren und so die finanzielle Belastung für das Unternehmen etwas abzumildern.

Bereits vor der Pandemie haben wir Wert auf eine offene Informationspolitik gelegt und die Belegschaft mindestens einmal monatlich über die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens und andere relevante Themen informiert. Das hat sich auch in dieser Krise als wichtiger Anker für alle Beteiligten erwiesen – wenn auch die Zahlen in den letzten Monaten oftmals nicht sehr erfreulich waren, war es doch wichtig, sich dem zu stellen und immer wieder Zusammenhalt und Zukunftsorientierung zu signalisieren.

Gleichzeitig war es uns wichtig, anzuerkennen, dass wir alle Ängste haben und Druck verspüren – ob in Kurzarbeit oder nicht. Immer wieder haben wir uns als Geschäftsleitung bewusst Zeit genommen, Danke zu sagen für das Engagement jedes und jeder Einzelnen.

Die akute Phase der Krise hat bewiesen, dass jene Unternehmen, die in der Digitalisierung weiter sind, besser durchkamen. Wie geht es Mader?

Ulrike Böhm: Wir hatten bereits Ende 2019 alle softwaretechnischen Voraussetzungen für eine virtuelle Zusammenarbeit umgesetzt. Den Plan einer langsamen Einführung der neuen Tools mussten wir dann aber sehr schnell ändern.

Als erste Maßnahme haben wir alle mobil arbeitenden Kolleginnen und Kollegen fit gemacht für den Einsatz von Videotelefonie und der Nutzung von Microsoft Teams. Der Rest kam dann nach und nach dazu. So haben sich dann auch Online-Meetings schnell durchgesetzt, um in Kontakt zu bleiben. Selbst mit Kunden und Lieferanten waren solche Meetings plötzlich kein Problem mehr. Dass wir hier bereits „vorgebaut“ hatten, ermöglichte uns eine relativ schnelle Anpassung an die neuen Gegebenheiten.

Stefanie Kästle: Aktuell erleben wir, dass die Krise auch unseren digitalen Dienstleistungen wie beispielsweise dem Thema Überwachung und Fernwartung von Druckluftanlagen einen Anschub gibt. Schließlich haben die Unternehmen durch die Krise „hautnah“ erlebt, wie wertvoll ein solcher Kanal sein kann, um alles am Laufen zu halten. Gleichzeitig haben sie erlebt, welche Vorteile es hat, eben nicht immer vor Ort sein zu müssen. Kunden, die diese Services bereits bei uns in Anspruch nehmen, haben sehr davon profitiert.

„Die Qualität der Unternehmenskultur zeigt sich gerade in einer Krise.“

Stefanie Kästle, Geschäftsführerin, Mader

Weshalb werden Dienstleistungen und digitale Angebote zukünftig auch im technischen Umfeld immer mehr an Bedeutung gewinnen?

Stefanie Kästle: Die Automatisierung in allen Bereichen schreitet voran und mit ihr steigen auch die Anforderungen an den Einzelnen. Ein Instandhalter in einem mittelständischen Unternehmen soll heute nicht nur die Maschinen am Laufen halten, er muss auch ein Verständnis für Querschnittstechnologien wie es die Druckluft ist, haben. Gleichzeitig geht der Trend zum CO2-neutralen Unternehmen, was auch ein Verständnis für die energetische Optimierung ganzer Prozesse erfordert.

Ähnlich geht es dem Konstrukteur – es reicht nicht mehr, eine funktionierende Anlage zu planen; sie soll auch nachhaltig sein – und zwar in allen Belangen: Strom, Druckluft, Schmiermittel, Ressourcenverbrauch. Dabei soll sie auch noch bezahlbar bleiben.

Mit einem überarbeiteten Außenauftritt zeigt Ihr Unternehmen seit Anfang des Jahres ein „geschärftes“ Profil. Ist dies ein Ergebnis der Corona-Pandemie, oder war dies ohnehin in dieser Zeit geplant?

Stefanie Kästle: Nein, ganz im Gegenteil. Wir haben vielmehr trotz Corona an der geplanten Überarbeitung des Außenauftritts festgehalten. Der Außenauftritt als sichtbarer Teil der Unternehmensstrategie ist ein wesentlicher Meilenstein auf dem Weg zu unserer Unternehmensvision 2025. Die Realisierung der Vision wird das Unternehmen krisenfester und in Zukunft widerstandsfähiger machen. Davon sind wir überzeugt.

Die Corona-Krise und Kurzarbeit waren ein Härtetest für Sie. Wie veränderte das die Unternehmenskultur?

Stefanie Kästle: Die Qualität der Unternehmenskultur zeigt sich gerade in einer Krise. Bleibt man handlungsfähig? Ziehen alle an einem Strang? Werden die propagierten Unternehmenswerte auch in schwierigen Zeiten gelebt? Uns war es wichtig, Entscheidungen offen, transparent und für alle nachvollziehbar zu kommunizieren. Das haben wir schon vorher so gehandhabt und in der Krise intensiviert. So konnten wir den Unsicherheiten, die die Situation mit sich brachte, besser begegnen und den Zusammenhalt stärken. Gleichzeitig erforderten die sich zeitweise täglich verändernden Rahmenbedingungen von uns allen schnelles Handeln und erhöhte Flexibilität.

Ulrike Böhm: Eine solch schwierige Zeit prägt ein Unternehmen. Das hat sich mit der Wirtschaftskrise 2009 gezeigt. Damals reagierte die Geschäftsführung auf den beträchtlichen Umsatzeinbruch mit Kurzarbeit und schaffte es so, alle Arbeitsplätze zu sichern. Mitarbeitende, die diese Unternehmensphase erlebt hatten, fühlen sich dem Unternehmen besonders verbunden und äußern ein großes Vertrauen in die Entscheidungen der Unternehmensführung. Die damalige Krise hat zu einer strategischen Veränderung geführt, von der das Unternehmen in der derzeitigen Situation profitiert.

Entscheidend ist, dass wir es schaffen, die Erfahrungen, die wir alle in der Krise gesammelt haben, für eine aktive Zukunftsgestaltung zu nutzen. Wir haben erlebt, dass wir alle sehr viel wandlungs- und anpassungsfähiger sind, als wir je gedacht hätten und dass Dinge möglich werden, wenn man sie einfach tut. Das Bewusstsein, es geschafft zu haben, die Krise zu meistern, könnte Kräfte freisetzen, die wir dringend für weitere Zukunftsvorhaben benötigen.

Warum ist ein Kulturwandel im Unternehmen wichtig und wie sind Sie dabei vorgegangen?

Stefanie Kästle: Unternehmen werden mit sich drastisch verändernden Markt- und Rahmenbedingungen konfrontiert. Es ist nicht die Frage, ob sich die Welt grundlegend verändert, sondern, wie wir damit umgehen. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Resilienz sind entscheidende Zukunftsfaktoren. Die können wir nur gemeinsam und bewusst stärken, indem wir zum Beispiel neue Formen der Zusammenarbeit erproben und lernen.

Um den Wandel aktiv zu gestalten und ihn mit den Mitarbeitenden zusammen voranzubringen, haben wir die Stabsstelle “Change Management” geschaffen. Hier laufen die Fäden der verschiedenen Initiativen im Rahmen unseres Change-Programms „Agenda 2025 – Mader Next Level“ zusammen.

Außenauftritt überarbeitet, Bild: Mader
Das Unternehmen hat vor Kurzem den Außenauftritt überarbeitet – trotz, nicht wegen der Pandemie. - Bild: Mader

Wie gestaltet Ihr Unternehmen den aktuellen Kulturwandel?

Ulrike Böhm: Wir haben damit begonnen, die Unternehmensvision und Strategie für alle im Unternehmen transparent und greifbar zu machen – erstmals in einer Veranstaltung mit allen Mitarbeitenden, einen ganzen Tag lang. Im nächsten Schritt haben alle Bereiche im Unternehmen in einem moderierten Workshop für sich eine Vision entwickelt, wie sie dazu beitragen wollen, die Unternehmensvision zu realisieren und welche Meilensteine sie sich dafür setzen. Uns war es wichtig, mit dieser Vorgehensweise deutlich zu machen, dass wir alle auf ein Ziel hinarbeiten und jeder und jede einen Beitrag leisten kann. Gleichzeitig haben wir den gemeinsamen, bereichsübergreifenden Fokus auf die Unternehmensziele gestärkt.

Diese ersten Schritte waren der Startpunkt für die „Agenda 2025“. Im Rahmen dieses Vorhabens möchten wir das Unternehmen in drei zentralen Punkten weiterentwickeln: Kundenzentrierung, Zusammenarbeit und Innovation. Dazu haben wir einerseits bereichsspezifische Projekte gestartet, andererseits soll es unternehmensweite Initiativen geben. Leider wurden wir durch die Pandemie und Kurzarbeit etwas ausgebremst und machen nun kleinere Schritte als ursprünglich vorgesehen – sie gehen aber in richtige Richtung und das ist das Entscheidende!

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